在成本高企和銷售增長乏力的情況下，越來越多的藥店將非藥品銷售作為提升業(yè)績的一個途徑。而對于線上的醫(yī)藥電商來說，非藥品銷售是主流，因為在線下藥店布點密集的市場上，用戶對遠距離采購藥品的需求非常不明確。因此，非藥品作為市場的補充正日益受到重視。不過，非藥品銷售的挑戰(zhàn)很大，尤其是對線下藥店來說，還很難說進入非藥品業(yè)務就能轉型成功的。
線下藥店進入非藥品銷售有三個阻礙因素：首先，地區(qū)性政策限制非常明顯。由于中國有很多藥店長期存在經(jīng)營不規(guī)范的問題，尤其是醫(yī)保定點藥店存在的盜刷醫(yī)�？ǖ膯栴}，很多地方政府嚴格限制藥店的非藥品銷售。比如，北京就規(guī)定，醫(yī)保定點藥房的非藥品銷售經(jīng)營面積不能超過整體面積的30%，而且要將藥店的區(qū)域進行分割，不能出現(xiàn)非藥品和藥品的混淆。很多城市還規(guī)定，藥店店員不得將非藥品作為藥品來推薦，甚至有些省份直接禁止藥店銷售部分非藥品，比如奶粉等。
與國外的情況相對照，不得不說很多政策是毫無必要的。但是，這些政策的出臺也是因為藥店經(jīng)營不規(guī)范所引發(fā)的，如果藥店不盜刷醫(yī)保卡，也不會引發(fā)政策的準入問題。但這也從側面反映了醫(yī)保監(jiān)管的精細化能力匱乏。如果醫(yī)保對藥店的監(jiān)控能力較強，完全能有效管控，無需采用行政性措施來管理。
其次，非藥品銷售的優(yōu)勢不明顯。對用戶來說，中國藥店主要的功能是賣藥，而不是購買日常用品，要扭轉藥店自身的品牌形象并不容易。這與美國藥店的藥品加超市的定位已經(jīng)深入人心是有著很大不同的。而且，大部分日用品的毛利并不高，也很難達到超市的出貨量，很容易虧損。因此，大部分藥店只是將日用品作為爆款來吸引用戶上門，從而增加到店人數(shù)，提高可能的銷售。非藥品的銷售主要定位在高毛利的醫(yī)療器械、保健品和類似藥妝這類的日常護理。
從品類上來講，醫(yī)療器械是藥店較為有優(yōu)勢的部分，因為離藥品較近。而保健品和藥妝都是傳統(tǒng)零售渠道的優(yōu)勢所在，與他們進行正面的競爭并不容易，扭轉品牌形象和增加產(chǎn)品附加值可能是一個有效的手段。無論是萬寧還是屈臣氏，當初都是從藥店起家，最終轉化為個人健康產(chǎn)品便利店。當然，這對藥店來說又有點遠，畢竟不可能完全拋棄藥品的主業(yè)，政策監(jiān)管上也不會允許。
要增加非藥品的附加值，主要還是體現(xiàn)在服務上，藥店的優(yōu)勢在于關注個人的健康。如果能有較為專業(yè)的藥師來推薦保健品和類似藥妝這樣的護理產(chǎn)品，用戶會更容易接受。當然，前提是產(chǎn)品要適合不同的個體，這也是服務的價值所在。而對家用的小型醫(yī)療器械來說，如果只是簡單的銷售產(chǎn)品，與藥店的同業(yè)相比仍只能是進行價格的比拼或者依靠獨家的渠道。因此，將器械與服務進行捆綁會是一個合適的模式，特別是如果購買器械贈送一定時間的服務將會大大增加用戶的粘性。
不過，從實踐來看，中國的藥店在產(chǎn)品的服務能力提升上才剛起步，仍需進一步觀察其實際發(fā)展�，F(xiàn)有的靠大量增加品類來強推非藥品銷售并不見得就一定能快速發(fā)展。
最后，非藥品銷售渠道優(yōu)勢不明顯。表明上來看，全國藥店數(shù)量非常多，達到了44萬家，在某些城市，總數(shù)甚至超過了超市。但是，藥店的連鎖率仍較低，特別是在單個城市，一家藥店能超過100家門店就屬于大型連鎖了。但和連鎖便利店相比，藥店的數(shù)量相對較少，比如全家在上海已經(jīng)超過1000家門店了。在很多產(chǎn)品特別是快速消費品上面，藥店的渠道優(yōu)勢就顯得較弱，核心原因主要還是藥店的集中化程度較弱，沒有強大的地面覆蓋優(yōu)勢。即使在藥店占優(yōu)的器械和保健品領域，由于渠道不強，始終無法成為很多產(chǎn)品的主推渠道，也限制了藥店在非藥品上的銷售。
而對于醫(yī)藥電商來說，由于中國線下藥店過于密集，難以在線上形成明確需求，非藥品的銷售成為醫(yī)藥電商的主要營收來源，傳統(tǒng)的電商企業(yè)擁有很大的優(yōu)勢，后發(fā)的企業(yè)難以在非藥品的銷售上與其抗衡，也很難在目前的醫(yī)藥電商領域獲得優(yōu)勢。
總體來看，非藥品在現(xiàn)階段還很難成為提振藥店業(yè)績的主要手段，只可能是一個輔助性的方法。除非藥店徹底轉型成屈臣氏那樣的超市，如果還要堅持自身的主業(yè)，藥店仍需在藥品銷售上多下工夫。而醫(yī)藥電商并不是一個大市場，即使在未來也難以當前的模式發(fā)展，如果僅支持非藥品的銷售，只能歸為傳統(tǒng)的電商。
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